E’ stimato che una persona prenda circa 35.000 decisioni al giorno. Tra queste, alcune influenzano la nostra crescita personale e professionale. Per questo è importante applicare un processo strutturato che consenta di prendere decisioni di qualità.
Quando si prende una decisone in maniera conscia o inconscia entrano in gioco vari fattori, che ne determinano l’orientamento e di conseguenza l’esito (fallimento o successo).Tra i più importanti troviamo i pregiudizi insiti in ognuno di noi.
A questo argomento è stato dedicato un articolo pubblicato su Strategy+Business , che potete leggere in versione integrale (in inglese) al link seguente http://www.strategy-business.com/article/00345, che vi riassumo di seguito:
I pregiudizi sono i driver non consci – stranezze cognitive – che influenzano il modo in cui le persone vedono il mondo. Essi sembrano essere universali nella maggior parte dell’umanità, quasi cablati nel cervello come parte del nostro patrimonio genetico o culturale, ed esercitano la loro influenza al di fuori consapevolezza coscia. Tutte le attività che svolgiamo, dal fare shopping, al conversare o prendere una decisione, si scontrano con i pregiudizi.
Attenzione, quando si parla di pregiudizi non ci si deve limitare alla sola accezione negativa con cui nel pensiero comune vengono identificati.
Nel complesso i pregiudizi sono utili e adattabili, essi consentono alle persone di emettere veloci ed efficienti giudizi e decisioni con un minimo sforzo cognitivo. Sono alla base di quello che comunemente identifichiamo con l’ intuito ovvero, esperienza metabolizzata.
Quando la natura delle decisioni è tale da non poter essere basata sull’intuito, ma ha bisogno di raccogliere e elaborare tipi differenti di informazioni, il pregiudizio rischia di limitare la ricerca/acquisizione di queste nuove informazioni, ed inibire la valutazione di alternative di valore. Un esempio legato al mondo del business:
supponiamo che tu abbia intenzione di votare contro un nuovo significativo investimento, questa è la seconda volta che viene presentato, e hai già votato no la prima volta. Un collega sostiene che le condizioni sono cambiate, il progetto ora sarebbe altamente redditizio e non puoi permetterti di perdere questa opportunità. A ben guardare, si vede che i suoi dati sono convincenti, ma tu voti no di nuovo. Le sue nuove informazioni semplicemente non sono rilevanti per te.
Le persone sovrastimano il grado in cui essi possono controllare gli effetti negativi di un disastro e sottovalutano il tempo e lo sforzo che ci vuole per prepararsi.
Un certo numero di pregiudizi si verificano così spesso in molti contesti, che sono stati denominati “Pregiudizi comuni”. Eccone alcuni.
Somiglianza
Appartenenza al gruppo: le persone vengono percepite in modo più positivo se sono simili a voi (a etnia, religione, status socio-economico, professione, ecc)
Convenienza
Disponibilità: prendete una decisione sulla base delle informazioni che vi viene in mente più rapidamente, piuttosto che su prove più obiettive.
Ancoraggio: vi basate pesantemente sul primo pezzo di informazione offerto (“l’ancora”) quando si considera una decisione. ( “Prima hanno offerto di vendere la macchina per $ 35.000. Ora stanno chiedendo $ 30.000. Deve essere un buon affare.”)
Pianificazione fallace: sottovalutate quanto tempo ci vorrà per completare un compito, quanto costerà ed i suoi rischi, mentre sopravvalutate i suoi benefici. ( “Fidati di me, siamo in grado di finire questo progetto in appena tre settimane.”)
Esperienza
Errore di Attribuzione: credere che i propri errori sono dovuti a circostanze esterne, ma gli errori degli altri sono dovuti a fattori intrinseci come carattere. ( “Ho fatto un errore perché ho avuto una brutta giornata. Hai fatto un errore perché non sei molto intelligente”)
Pregiudizi con il senno di poi: vedere eventi passati come prevedibile in retrospettiva. ( “Sapevo che la crisi finanziaria stava arrivando”)
Egocentrismo: pesatura di informazioni su di te in modo sproporzionato nel dare giudizi e prendere decisioni – per esempio, sulla strategia di comunicazione. ( “Non c’è bisogno di una discussione di questi problemi legali; li conosco perfettamente”)
Distanza
Prossimità: le cose vicine sono più appeal e forti delle cose lontane (scegliere di ricevere $ 100 oggi o $ 150 domani, la maggior parte delle persone (del tutto razionalmente) aspettare un giorno per ottenere la somma più grande. Ma quando la scelta diventa $ 100 oggi rispetto a 150 $ tra tre mesi, la maggioranza sceglierà il pagamento minore, ma più immediato – nonostante il fatto che ci sono pochissimi altri modi per guadagnare un ritorno garantito del 50 per cento sugli investimenti in tre mesi. Psicologicamente, $ 100 vale più di $ 150 quando il tempo è un fattore (questo è chiamato attualizzazione temporale)
Sicurezza
Avversione alla perdita: fare una scelta di avversione al rischio, se il risultato atteso è positivo, ma avere una propensione al rischio se si evitano esiti negativi. ( “Dobbiamo correre il rischio ed investire in questo altrimenti i nostri concorrenti ci batteranno sul tempo “)
Costi irrecuperabili (shunk) : avere un momento difficile rinunciando a qualcosa (una strategia, un impiegato, un processo) dopo aver investito tempo, denaro o di formazione, anche se l’investimento non può essere recuperato. ( “Non sto chiudendo questo progetto altrimenti avremmo perso tutto quello che abbiamo investito fin ora.”)
La gestione dei pregiudizi avviene tenendo a mente quattro principi:
- Il pregiudizio è universale. C’è una predisposizione umana in generale a dare giudizi rapidi ed efficienti, e sei altrettanto suscettibile a questo come chiunque altro. Se si ritiene di essere meno di parte rispetto alle altre persone, questo è probabilmente un segno che sei più di parte di quanto tu creda.
- E ‘difficile da gestire per partito preso nel momento in cui si sta prendendo una decisione. È necessario progettare in anticipo buone pratiche e processi, identificare consapevolmente le situazioni in cui il pensiero e le strategie più deliberative potrebbero essere utili, e quindi impostare le conversazioni necessarie e altri meccanismi per mitigare i pregiudizi.
- Nella progettazione di processi e pratiche che permettono di contrastare i pregiudizi, incoraggiare ed incentivare coloro che hanno un approccio cognitivo oltre intuizione e/o istinto.
- Lo sforzo cognitivo individuale non è sufficiente. Bisogna coltivare una cultura a livello di organizzazione in cui le persone continuamente ricordano l’un l’altro che l’impostazione predefinita del cervello è egocentrica e che a volte rimanere bloccati in una convinzione, basata sulla loro esperienza e percezione della realtà, è l’unica verità oggettiva e che le decisioni migliori verranno prese facendo un passo indietro cercando una più ampia varietà di prospettive (alternative) e punti di vista.
I pregiudizi non devono influenzare le decisioni ed è per questo che bisogna progettare, per tempo, processi e buone pratiche, poiché riducendo i pregiudizi inutili, che sono al centro di molte sfide organizzative oggi, non solo si riduce il rischio di perdite catastrofiche ma significa ridefinire cosa vuol dire per un’organizzazione vincere.
